“过去一年，我尝试着去做一个
专职的董事长”
经济观察报：从你辞去光明(品牌,论坛)乳业总经理到现在换新工作，有很长一段时间，你都没有在媒体上露面。这段时间你都做了什么？
王佳芬：2007年1月份，我从总经理的位置上退下来，当时我考虑怎么去做好一个董事长，这一整年我也在很用心地去做中国上市公司的董事长。因为以往我都是两个位子一个人兼，这下子马上面临专职董事长怎么做的问题。当初我们公司上市的时候，从中国证监会的文件上来看是希望董事长和总经理分设，但是从当时公司的情况来说，我们把它合在一起。当时也有人质疑，但也算是我的一种勇敢，我觉得两者兼在一起更有利于工作。十五年来都是我一个人兼的，现在分设了，我就尝试着怎么样做一个专职的董事长，我一直在思考，专职的董事长怎么做。
经济观察报：思考的结果是什么？
王佳芬：在这个过程当中，我也专门到中欧管理学院读了一门课，当时中欧管理学院和美国的沃顿商学院合作，做了一个四天的公司治理结构和董事会课程。我自己用了一年的时间去体会。我也做了很多的尝试，我觉得满有意义的。比如说我把董事会的三个专业委员会建立起来了，审计委员会、战略委员会和薪酬委员会；我努力把制度建设起来。让独立董事和董事会的11个成员能够各司其职，帮助公司发展。
然后，我努力让经营层和董事会在职责上分得更加清楚，我力图做到不去干扰经营层的管理。如果有可能的话，我还会跟中国证监会就董事长和总经理分置的问题发表自己的意见，因为我觉得我是最有实践经验的人。
至少现在，我们的制度设置还有很多可以改进的地方。比如说董事会一年两次，真的是太少了；董事会通过的东西太多，真正实施和发挥作用的太少。我觉得我有很多经验可以用在以后我们投资的一些企业里，应该让董事会发挥更大的作用，因为它真正代表了资本的利益。如果董事会作用发挥得不好，就会出现管理内部人控制的问题，而且这个问题会很严重，会违背股东的意愿。
我做的第二件事情是把我在光明(品牌,论坛)十五年的工作经历写成了一本书，就是你们看到的《新鲜——我和光明(品牌,论坛)15年》。
第三件事情是，我也尝试去教教书，看能否把我的经验上升到理论，然后跟年轻的EMBA的学生去分享，我在华东理工大学开了一门关于领导力的课，同学们的反映都很好。虽然只有两天，但是是算学分的。我很喜欢做老师，而且同学们对我的课感觉也很新鲜。
经济观察报：你对一个好的领导者的判断标准是什么？
王佳芬：首先一定要有目标。我当时使用了一本书作为教材，然后结合我自己的实践去跟学生讲，怎么去理解领导力。领导就是给别人希望，确立目标，然后带领别人去实现目标，做领导要有追随者。
在媒体上不露面是我有意的，因为我觉得既然我已经退居二线，那就应该让新的总裁去面对公众，面对媒体。我觉得这样有利于公司的成长，我希望我的继承者把光明(品牌,论坛)做得更好。
经济观察报：我很想知道你是怎么看待媒体和大众舆论的，因为你曾经被舆论伤害过。
王佳芬：我后来明白了很多事情。媒体两面性很强，水能覆舟也能载舟。我本来的想法是你创造新闻价值，让媒体来追踪你，而不应该你去要求媒体帮你做什么。如果你创造了新闻价值，媒体自然会来。
那次光明(品牌,论坛)的危机事件，我觉得我们自己也是有问题和有责任的。事情过去以后，它让我比较清醒地看待我们自己的工作和媒体的工作。比如，不该讲话的时候坚决不能讲话。从大的角度来说，你要有战略、要有规划，要让别人去理解你，把你最本质的东西表现出来。而且对媒体一定要主动。第一要有目标，你想说什么；第二你要主动去想好未来要做什么，每个阶段的关键词是什么；第三要积极沟通。
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我想可能媒体也很恨企业，因为你不见我们，总是在回避我们。我觉得这也是因为很多企业家，或者很多中国人的一种心态，因为在中国，枪打出头鸟，谁多说话谁倒霉。在光明(品牌,论坛)没有出郑州和厦门事件之前，我们当时的一个董事就跟我讲，王总你太贸然了，你要出事。这是一种中国文化，大家都深深地理解这点，所以尽量不要跟媒体打交道，大部分人都这样想。但是按照我自己的理解，在一个商业社会里，随着社会的进步和开放，企业家和公司必须公开透明地面对媒体。
“我们比较循规蹈矩”
经济观察报：关于你新工作的描述是什么？
王佳芬：纪源资本之前是个美国公司，在美国投资为主，后来进入中国，现在越来越把中国作为主战场；他们之前是做IT行业投资的，现在看到中国有那么多的机会，也希望能够进入同中国经济一起发展的一些传统产业，或者说是与城市化相关的产业。他们觉得在这种情况下，可能我的加入会对公司的这个目标有帮助。
经济观察报：我看过纪源之前的投资记录，它在大陆投过的行业也以互联网居多。
王佳芬：现在我们要跟中国一起成长。昨天美国的创始人跟我说，现在中国的情况很像美国的三十年代，我们看到经济发展的走势，然后我们要跟着这个走势一起发展，要有一个非常长远的眼光去看待中国的发展，所以这边的投资项目都是十年、二十年的考量。这跟我以前做公司时想问题的方式相符合。
王佳芬：你之前跟年轻的企业家交流多吗？比如马云。
王佳芬：我跟马云只是点头朋友。我没有跟他们做过深入的交流，但是我是很会交朋友的，我有很多年轻的朋友。任何人给我介绍朋友认识我都不拒绝，因为我觉得很好，各种各样的朋友都是你的老师。我自己觉得我是沟通能力比较强的，我是很愿意交朋友的一个人。
经济观察报：你知道那些年轻人是怎么看你的吗？
王佳芬：我觉得至少我很有亲和力，他们不会忌讳我。我觉得自己的沟通能力和倾听能力还是很帮我的。想做大事的人，一定要善于倾听。虽然我没有机会跟李彦宏或者马云这些年轻的企业家直接交流，但是我很关注他们的发展。
经济观察报：你能感觉到他们那一代跟你，包括你这一代企业家的差异是什么吗？
王佳芬：我觉得他们更加有创新的思想，我们比较循规蹈矩；他们更加有自我，我们是无我的一代。我算我们这代当中比较有观点的人，我们这一代人中更多的是听党的安排，个性很少。我记得1998年，在公司谈人力资源发展，我谈张扬个性问题的时候，我们那些老三届的同事都看着我，他们觉得王佳芬怎么那么犯忌；但是年轻人仍然不过瘾，他们觉得你讲得还不够。他们是很张扬个性的一代，我们相对来说就比较保守。
我记得1993年我第一次见到郭广昌和他的创业伙伴时，我问了他们很多问题，包括你们为什么要自己创业？今天你们四个人创业，如果有钱的时候会不会闹分家？我不停地问他们的价值观，你们这样做到底为什么？我记得他们四个人被我问得汗流浃背。那时郭广昌只有二十六七岁。
我能感觉出大家的差异，他们更加有胆略，更加敢想敢做，我们还比较循规蹈矩；他们没有思想上的束缚，这点他们比我们好。
十五年缺憾
经济观察报：十五年有没有什么想做但是没来得及做的事情？
王佳芬：我自己觉得，还是有满多事情来不及做。比如我们当时想，要把新鲜乳制品在全国的省会城市都做到像上海那么好，但是我这个梦想还没实现。我真的希望能够把光明(品牌,论坛)新鲜的理念给消费者带来的价值，在中国重要的省会都能够让消费者享受。可惜我这个梦想没有完全实现。
第二件事情，当时在我们那个产业链上，养牛的、物流的、零售的、做供应原料的，我分别把它们变成了四家相对独立的公司，让它们通过服务光明(品牌,论坛)走出光明(品牌,论坛)。我当时建了四家公司，现在可成为中国便利店的龙头企业，还有三家，我觉得我才做到一半，没有让它们能够在市场上成为细分行业的老大，实现它们在资本市场的价值，这点我觉得还有遗憾，再给我两年时间我觉得它们肯定个个都会特别优秀。
今天站在纪源资本的角度我就觉得，其实当时那几家公司，如果我们纪源去投资，继续让我做董事，我一定会把它们做得非常好。
经济观察报：摩根斯坦利投资蒙牛(品牌,论坛)，现在来看是一个巨大的成功，如果那时候你已经在做投资，你会投蒙牛(品牌,论坛)吗？
王佳芬：事后来说，当然会投。但是我觉得当时那种情况，大部分人都不会投。
经济观察报：为什么？
王佳芬：当时的伊利(
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