四、为变革做好准备，选择最佳变革时机。变革前的准备和变革时机选择，是变革成功的两大关键因素。变革主要的阻力是观念的改变，仅仅领导层思想转变还不够，要通过培训、座谈等多种方式，要让更多中层甚至基层营销人员意识到变革的紧迫性和必要性。因为变革需要涉及许多人员的利益，在变革前要通过工作调动等形式尽量减少核心人员的利益损失，防止他们逆转为变革的反对派。在变革时机上尽量避免销售旺季、重要新品上市、资金流转不畅等不利时机。
人才换血首先要兼容
人才是营销的核心。许多企业之所以出现经营危机，关键是人才素质跟不上企业发展。人才换血首先要兼顾新老员工利益，避免出现外来人员与公司元老之间出现裂缝。中国民营企业发展之初，因为资源有限和当时的社会背景，往往一将难求，不得不从当地“瘸子里面选将军”。当地员工具有吃苦耐劳、忠诚度高等优点，为企业最初发展一般都立下汗马功劳。他们随着公司的发展往往占据了公司的管理位置。但随着企业发展，他们受文化素质影响，许多已经不能满足公司发展需要。公司要发展，早晚要换新人。于是许多公司开始利用挖墙脚、招募大学生等方式来补充新鲜血液。
新老员工因为营销理念、价值观和薪水待遇等方面差距较大，两者之间不可避免要产生鸿沟。如某白酒企业的销售老总辛辛苦苦为企业奋斗了十几年，而月薪只有1500元，而公司挖来的新销售总经理年薪高达十五万元，即便他带来的助手薪水也远远高于原来的销售老总。公司安排原销售总经理给新总经理担任副手，处于嫉妒和心理不平衡等原因，二人之间出现了难以沟通的裂痕。老销售总经理，发动原来的众多部下，处处为难新老总。新老总连基本的工作都难以开展，不得已在三个月后走人。不管是新老势力谁换掉谁，公司业务衔接将会出现问题，而这种僵持往往时间都不短，给公司造成的损失非常巨大。因此，人才换血首先要考虑新老势力的兼容性。公司应当首先建立一个科学考核机制，尽量从公司内部提升营销管理干部。如果不得不招聘空降兵，首先要把老员工做合理岗位安排，避免直接竞争，尽量减少老员工的利益损失；其次，可以通过暗发奖金、赠送股份等变通方式，减少新势力对老员工的刺激。此外，新势力与企业文化的吻合也非常重要，核心人员必须具备较强包容性，以适应公司的总体企业文化。否则水火不容，两败俱伤，到头来买单的只能是企业。 产品调整防止一刀切
产品线变革是提高公司赢利能力的重要手段，但营销变革时切忌过分抛弃原来的产品品种。一般企业的完整产品线由明星产品、利润产品、销量产品和阻击产品组成。不同类型产品充当不同角色，只有合理组合才能兼顾公司品牌、销量和利润。在产品线调整时，要尽量保证产品线完整。防止产品品种过多集中于某一个类型。也不能为单纯提高品牌形象而砍掉公司赖以生存的销量产品或利润产品。
明星产品对提升品牌形象和将来提高利润具有非常重要的作用，但明星产品是未来之星，往往不能立即给公司带来效益。公司前期需要花费大量广告费，对明星产品进行品牌培育。因此，在培育明星产品时，不可过早抛弃老产品。
一个品牌一旦在百姓心中沦落成为中低档产品后，单靠明星产品往往很难改变消费者心中的品牌形象。采用子品牌策略，重新塑造新形象，往往事半功倍。比如，华龙方便面采用“金麦郎”子品牌，新郎西服采用“希努尔”子品牌。
战略变革不能大跃进
是农村包围城市，还是打城市攻坚战？是抢占终端，还是广告拉动？这属于公司的营销战略问题，不可轻易变动，更不能大跃进。每次变动就会给公司造成大量的损失。比如由农村进攻城市，原来的三四级市场的代理商将不得不舍弃；原来消费者人群发生变化，前期品牌推广前功尽弃。更重要的是，在新战略下企业未必具有竞争优势，未必能站住脚。
营销战略不是面子工程，不存在做农村市场不如城市市场的问题。非常可乐和隆力奇没有农村市场的成功，也不会有今天的辉煌业绩。战略变革不可跨度太大，要变也需要个过渡。在没有做任何铺垫和准备的条件下，盲目改变战略，真金白银加汗水往往换来的是泪水。
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